Růst díky novému positioningu? Samozřejmě

Situace / Výzva (max. 200 slov)

Přenesme se na chvíli do bankovního trhu v Česku v roce 2020. Raiffeisenbank, stejně jako během celého svého dosavadního působení na českém trhu – téměř 30 let – ještě představovala banku pro prémiové klienty. Pro afluentní část populace s vysokými příjmy. Tento positioning byl vrytý do myslí lidí, nicméně klíčové metriky značky i businessu už stagnovaly. Navíc prémiovost byla protipólem positioningu Equa bank – banky, se kterou se Raiffeisenbank plánovala do dvou let sloučit a u které její klienti rozhodně nebyli kvůli prémiovosti (spíše naopak). Byli to běžní lidé z menších měst s průměrnými platy. Jakoby se spojoval Delmart s Penny Marketem, Lacoste s New Yorkerem nebo Emirates s Ryan Air. Bylo jasné, že obě cílové skupiny si vybraly svou původní banku z jiných důvodů. Naším úkolem bylo vymyslet, jak znovu nastartovat růst Raiffeisenbank, ale přitom si udržet původní klientelu i tu novou z bývalé Equa bank.

Už tak velký úkol komplikovala i situace na trhu, kde klíčoví konkurenti rozhodně nepřešlapovali na místě a zlepšovali (nejen) svou komunikaci. Česká spořitelna se zrovna stávala #silnější, ČSOB vypouštěla do boje chameleona, i Air Bank posouvala svůj dlouhodobý koncept a bankéři v kampani zažívali realitu pandemie.

K tomu všemu jsme v druhé kategorii s největším přetlakem inzerentů v Česku měli standardní Share of Voice (9 %) – o nic vyšší než hlavní banky na trhu a v některých případech podstatně nižší (zdroj: Nielsen Admosphere, 2023). A nebylo v plánu naše mediální rozpočty navyšovat.

Cíle (max. 100 slov)

Hlavní cíl:
1. Urychlit růst banky – tedy do 3 let zvýšit průměrnou měsíční organickou akvizici klientů o 50 %
2. Navzdory mergeru s Equa bank udržet churn rate (odchodovost klientů) na předchozím průměru Raiffeisenbank

Podpůrné cíle:
3. Udržet míru zvažování Raiffeisenbank v původní cílové skupině (lidé s nejvyšším socioekonomickým statusem) a zároveň v nové cílové skupině (klientela Equa bank se středním–nižším socioekonomickým statusem)
4. Zvýšit míru zvažování Raiffeisenbank o polovinu v klíčové cílové skupině (města 20 tisíc obyvatel+), u které banka kvůli afluentnímu positioningu historicky prohrávala s konkurencí
5. Zvýšit míru zvažování Raiffeisenbank o třetinu v celkové populaci

Strategie (max. 300 slov)

Raiffeisenbank už v minulosti prošla evolucí své komunikace, ale přesto se dostala do bodu, kdy brandové i business metriky stagnovaly. V takové situaci evoluce nestačí, bylo potřeba větší změny.

Abychom určili jaké, podívali jsme se nejdřív na konkurenci. Na trhu na přelomu let 2020 a 2021 byly dva typy bank: velké instituce jako ČSOB nebo KB, které se v komunikaci zaměřovaly hlavně na sebe, a vedle nich menší až střední jako Air Bank, které komunikovaly, v čem jsou lepší než ty velké a tradiční. Věděli jsme, že pokud se chceme odlišit, tak se nemůžeme jen zařadit do některého z existujících typů bank, a tak jsme nalezli příležitost: třetí typ banky, která se bude snažit přenastavit celou kategorii tím, že bude komunikovat, jak by to mělo fungovat všude – jak u velkých, tak u malých bank.

Jak by ale měla fungovat banka, která by byla atraktivní jak pro stávající afluentní klienty Raiffeisenbank, tak pro nově příchozí běžné klienty Equa bank? Podle výzkumů jsme vybrali insight, který měli jak bohatší, tak běžní Češi společný: ve svém životě i v práci jsou všichni zahlcení možnostmi a volbami, přejí si, aby jim někdo volbu ulehčil a oni nad ní nemuseli vůbec přemýšlet. Především od servisních značek, které lidé musí v životě mít – jako banky – pak obě cílové skupiny očekávají ulehčení života ještě víc než od jiných kategorií. Rozhodli jsme se, že Raiffeisenbank může představovat ultimátní usnadnění – tedy stav, kdy klienti nemusí nic řešit a věci se dějí zcela přirozeně.

Věříme, že jenom mluvit o tom, jak usnadňujeme klientům finanční život, nestačí. Vedle kreativní a mediální strategie (popisovaná níže), se v duchu tohoto nového positioningu dodnes nese i transformace banky samotné. Raiffeisenbank, například, zavedla novou mobilní aplikaci, která je jednodušší na ovládání, nebo digitalizuje produkty, aby šly zařídit snadno online.

Kreativní a mediální strategie (max. 300 slov)

Nejen strategicky, ale především kreativně jsme potřebovali něco úplně nového – koncept, který by všem jasně ukázal změnu v Raiffeisenbank. Naším řešením byl kreativní koncept Samozřejmě: protože ultimátní stav usnadnění, kdy klienti nemusí nic řešit, znamená, že věci se dějí samozřejmě. Stejně jednoduché jako banka sama.

Nejkvalitnější řešení financí, ať už jsem kdokoliv? SAMOZŘEJMĚ.
Snadné, jednoduché a pohodlné produkty? SAMOZŘEJMĚ.
Nejlepší řešení automaticky a bez zbytečných starostí? SAMOZŘEJMĚ.

SAMOZŘEJMĚ je tagline, kterou podepisujeme vše, a postupně se tak stává jedním ze symbolů značky Raiffeisenbank. Výhodou tohoto konceptu je, že produktová nabídka, která je velmi podobná napříč velkými hráči na bankovním trhu, najednou pro nás nebyla překážkou. Nechtěli jsme se našimi produkty přece chlubit, ale brát je jako samozřejmost.

Zároveň jsme se museli držet vizuálními pravidly značky, především logem a černo-bílo-žlutými barvami. V předchozích letech se vizuálně dával důraz na černo-bílou kombinaci, která ovšem podle nás i výzkumů sváděla k dojmu prémiovosti. V porovnání s žoviálním konceptem Equa bank působila až příliš seriózně. Od černo-bílé kombinace jsme se tedy rozhodli odpoutat, aby banka působila přístupněji, pro každého – původní klienty Raiffeisenbank i nové klienty z Equa bank. Zvolili jsme proto vřelejší tóny barev s akcentem žluté tak, aby atmosféra v kreativě byla veselá, jakoby slunkem zalitá.

Změnili jsme i mediální strategii tak, aby reflektovala změnu cílové skupiny. Začali jsme mediálním mixem, kde jsme image kampaně integrovali napříč všemi a více kanály (přidali jsme tisk, který vycházel vysoce afinitně jak ve stávající klientele Raiffeisenbank, tak v té nové z Equa bank). Ze stejného důvodu jsme přidali PRIMA TV a jak sponzoring MS v hokeji, tak partnerství StarDance. Zároveň jsme v ATL kanálech omezili komunikaci privátního bankovnictví Friedrich Wilhelm Raiffeisen pro ultra-afluentní klientelu. V digitalu jsme se navíc zaměřili na optimalizaci SEO, výběru kanálů i mixu formátů – aby kampaně byly efektivnější.

Doplňující informace (max. 200 slov)

x

Výsledky (max. 5 stran)

Všechny výsledky jsou neveřejné. V případě potřeby doplníme verzi bez citlivých dat.