Vodafone: Budování platformy #jetovTobě

Ročník: Ročník 2020
Agentura: McCann Prague
Klient: Vodafone CZ
Kategorie: Dlouhodobé budování značky
Rozpočet: nad 30 mio
Koncept: Původní koncept
Zveřejnění kampaně: 06/2016

Situace / Výzva

V roce 2016 byl Vodafone ryze mobilním operátorem. Na rozdíl od konkurence nenabízel služby v jiných segmentech jako jsou pevný internet či placená televize. I z toho důvodu byl až třetím z hlediska tržního podílu (25,7 %), čemuž odpovídala nižší penetrace a loajalita.

Většina aktivit byla určena širokému segmentu rezidentních zákazníků. V tomto segmentu jsme usilovali o posilování zákaznických postojů a jejich přetavování v růst tržeb a tržního podílu. Zatímco se nám to dařilo, v roce 2015, během práce na hlubším auditu značky přišlo „probuzení“.

Zjistili jsme, že zatímco střední a starší generace zákazníků vůči Vodafonu zaujímala pozitivní postoje, pro zákazníky z mladších věkových skupin jsme byli indiferentním hráčem z tradičně vnímané kategorie telekomunikací.

Tento fakt, umocněný klesajícím trendem zvažování značky a její důvěry mezi mladými lidmi, jsme vnímali jako hrozbu. Pokud jsme nebyli schopni získávat mladé zákazníky při jejich vstupu do kategorie, výrazně jsme si snižovali budoucí tempo růstu. V kategorii je vysoká míra setrvání u operátora, a to nejen díky dlouhodobým smluvním úvazkům, ale i její nízké diferenciaci.

Věděli jsme, že jako třetí hráč s nižší relevancí musíme v tomto segmentu zabrat. Ze segmentu, který do té doby neměl dostatek naší pozornosti, se stala jedna z priorit.

Cíle

Naše dlouhodobé cíle byly pro tento segment (věkově 15-26 let) definovány následovně:

1) Vytvořit zásah a výrazné zaujetí prostřednictvím komunikace značky
2) Na úrovni postojů zvrátit nepříznivý trend klesající důvěry a relevance značky, měřeno jejím zvažováním
3) Zvýšit zákaznickou bázi okamžitou akvizicí nových zákazníků. Věděli jsme, že čas hrál proti nám, a omezené rozpočty nám neumožňovaly tradiční „funnelový“ přístup, kde změna postoje vůči značce předchází jejímu užívání. Rozhodli jsme se tuto logiku obrátit, a postoj zároveň ovlivňovat tím, že mladým lidem co nejdříve zprostředkujeme reálnou zkušenost se značkou.
4) Růst tržeb a následný upsell na tarify s vyšší hodnotou

Strategie

Cílovou skupinu jsme definovali jako mladé a progresivní, do kategorie vstupující jednotlivce ze skupiny 15–26 let. Jednalo se převážně o studenty, zákazníky s nízkými příjmy, kteří jsou cenově sensitivní. Pro část z nich je jediným zdrojem příjmu kapesné, ostatní si přivydělávají formou brigád či mají jen nízké výdělky, neboť jsou na počátku kariéry. Z bezprostředního hlediska pro nás tento segment nepředstavoval výrazný příjmový potenciál, z dlouhodobého však ano. Věděli jsme, že abychom mohli s touto generací růst, musíme do ní na počátku investovat. Zároveň jsme si byli vědomi toho, že jejich postoj mnohem snadněji vylepšíme reálnou zkušeností. Je prokázáno, že samotné užívání značky ovlivňuje zákaznické postoje ke značce více než pouhá komunikace. Proto jsme se rozhodli vyvinout speciální tarif, který spočíval v neomezeném volání, SMS, a atraktivním balíčku dat za výhodnou cenu. Cílem bylo získat zákazníky, reálnou zkušeností se značkou vylepšit jejich postoje, a ty následně přetavit v další růst. Abychom nekanibalizovali naší bázi a zároveň nastavili férová pravidla, představili jsme tarif jako studentský a nabídli jej držitelům studentských ISIC karet.

Insight jsme definovali na základě segmentace a hloubkových rozhovorů se zástupci cílové skupiny. Zjistili jsme, že pro digitální generaci hraje naše kategorie větší roli než pro její předchůdce. Zatímco ti v kategorii hledají především elementární naplnění spolehlivého spojení, pro mladé zákazníky digitální konektivita představuje jeden z nástrojů, který jim v životě pomáhá dosahovat větších cílů. Zároveň jsme zjistili, že těmto mladým lidem často chybí sebevědomí. Zmítají se ve světě nejistoty a pochybností, které často vyúsťují v pasivitě. A zde jsme ucítili příležitost. Jako typicky telekomunikační značka jsme sice nemohli zvyšovat jejich sebevědomí, jako spojovatel však ano. Věděli jsme, že pod slupkou nízké sebedůvěry je ukrytý potenciál, který můžeme probudit a popostrčit tehdy, když je spojíme se správnými lidmi. Vytvořili jsme tak dlouhodobou myšlenku Je to v tobě.

Kreativní a mediální strategie

Myšlenku jsme zhmotnili vytvořením dlouhodobé platformy spojování mladých lidí s jejich vzory. Platformu jsme nazvali #jetovtobě, stejně jako náš studentský tarif.

Během doby existence platformy jsme propojili spoustu mladých lidí se zajímavými osobnostmi, které je inspirovaly, motivovaly, a umožňovaly jim reálně se zapojovat do atraktivních projektů. Jednalo se o umělce, influencery, mladé vědce či technologické nadšence, kteří spojovali svoji energii s naší značkou a jejími mladými uživateli. Veškeré projekty jsme šířili prostřednictvím obsahu, který se mezi lidmi dále volně šířil a vytvářel dodatečný organický zásah.

Na počátku bylo zjištění o nedostatečném sebevědomí mladé internetové generace. Hlavní rolí platformy bylo tuto generaci neustále inspirovat a ponoukat k aktivnímu zapojení. Výsledkem našeho popostrkování bylo mimo jiné zrození nové hudební hvězdy, Sofiana Medjmedje, který ve spolupráci s Benem Christovaem v londýnském studiu Abbey Road nahrál song, který na internetu zhlédlo více než 5 milionu lidí (kampaň Cesta do Abbey Road – stříbrná Effie 2018). Dále skutečné obsazení nových povolání budoucnosti, jako například piloti monitorovacích dronů či smart fashion designeři (kampaň Future Jobs – zlatá Effie 2019). A v neposlední řadě vytvoření týmu vědců, který společně s Marsonautem Janem Lukačevičem vytvořil unikátní aeroponickou laboratoř, kde vypěstoval zeleninu v nehostinných podmínkách Marsu.

Z mediálního hlediska jsme větší část investic směřovali do dlouhodobé, značkové části komunikace. Poměr mezi dlouhodobou značkovou a krátkodobou aktivační částí jsme navíc během let zvyšovali ve prospěch dlouhodobé části (v roce 2019 tento poměr činil 62:38). Obě části se spolu vzájemně doplňovaly. Používáním prvků ze značkové části postupně narůstala efektivita výkonnostních formátů, což nám potvrzovalo A/B testování formátů „s“ a „bez“ motivů značkové části kampaně. V mediálním mixu jsme průběžně snižovali poměr placených médií ve prospěch vlastněných a získaných. V průběhu kampaně jsme aktivně zapojovali PR podporu s cílem získat co nejvíce zasloužené pozornosti. Náš dosud poslední projekt Marsonaut pak doslova obletěl celý svět.

Doplňující informace

Rozpočet kampaně byl v každém roce kampaně v rozsahu 10 – 20 mio. Kč.

Rozpočet

nad 30 mio

Výsledky

Vzhledem k tomu, že se jedná o dlouhodobý, stále probíhající projekt, byly exaktní cíle a metriky stanovovány pouze dílčím způsobem z roku na rok, nikoli dlouhodobě s výhledem na období 4 let, které pokrývá tato přihláška. Z dlouhodobého hlediska byly cíle nastaveny obecně, přičemž primárními cíli bylo zvrácení nepříznivého trendu klesajícího zvažování značky a důvěry v ní mezi mladými zákazníky a růst reálné zkušenosti se značkou zvyšováním penetrace v segmentu 15-26 let (dále Youth), měřeno nárůstem zákaznické báze. Tyto cíle se kampaní daří skvěle naplňovat.

Komunikační cíle:

1. Vytvořit zásah a výrazné zaujetí prostřednictvím komunikace značky

Kampaň se odehrává primárně v onlinu, kde klíčovými metrikami pro nás jsou zásah a míra zhlédnutí video obsahu. Tato metrika prokazuje kvalitu obsahu z hlediska udržení pozornosti cílové skupiny.

Z dostupných dat můžeme uvést, že během čtyř let kampaně jsme zasáhli 96 % cílové skupiny. Dlouhodobou značkovou komunikací jsme nejvíce lidí zasáhli na Instagramu (1,5 milionu uživatelů), Facebooku (1,3 milionu uživatelů), YouTube (0,42 milionu uživatelů) a speciální spoluprací s gamingovou komunitou (0,43 milionů). V neposlední řadě jsme vytvořili obrovský zásah prostřednictvím PR a zasloužených kanálů. Naše poslední kampaň Marsonaut zaujala několik předních českých a světových médií a její odhadovaný zásah je 3 miliony uživatelů.

Kampaň Marsonaut a její mediální pokrytí. Mediální hodnota více než 50 článků je vyčíslena na 400 000 Euro (AVE), viz. první obrázek v příloze Výsledky

Kvalitu zaujetí potvrzují zejména kvalitativní výsledky videoformátů:

• Průměrná míra zhlédnutí přeskočitelných vídeí „video viewrate“ na YouTube byla 85% (benchmark 30%)
• Průměrná míra zhlédnutí dlouhých (1-3 minuty) takzvaných „aftermovie“ videí byla 32% (benchmark 25,5%)
• Průměrná míra Engagementu u „aftermovie„ videí na Facebooku byla 11,6% (benchmark byl 2%)

Zdroj:Facebook, Youtube, Instagram, Wavemaker

Marketingové cíle:

2. Na úrovni postoje zvrátit nepříznivý trend klesající důvěry a relevance značky, měřeno jejím zvažováním

Po necelých dvou letech trvání kampaně došlo k obratu ve zvažování značky. V červnu 2018 začala křivka narůstat a s mírnými výkyvy její růst pokračuje dodnes.
(viz. příloha s Výsledky)

Stejně tak došlo k otočení trendu klesající preference značky. Od února 2018 preference značky mezi jejími mladými uživateli trvale narůstá.
(viz. příloha s Výsledky)

Důvěra ve značku mezi jejími mladými uživateli opět začala narůstat koncem roku 2017. V období 11/18 – 4/19 došlo k částečnému poklesu (v tomto období došlo k útlumu komunikační aktivity), nicméně poté pokračoval růst, který je aktuálně na jednom z nejvyšších bodů v historii značky.
(viz. příloha s Výsledky)

Obchodní cíle:

3. Zvýšit zákaznickou bázi okamžitou akvizicí nových zákazníků.

Věděli jsme, že čas hrál proti nám, a omezené rozpočty nám neumožňovaly tradiční „funnelový“ přístup, kde změna postoje vůči značce předchází jejímu užívání. Rozhodli jsme se tuto logiku obrátit, a postoj zároveň ovlivňovat tím, že mladým lidem co nejdříve zprostředkujeme reálnou zkušenost se značkou.

Od zavedení speciálního studentského tarifu trvale rostla zákaznická báze, a to navzdory tomu, že právo na tarif zpravidla zaniká ukončením studií, kdy zákazník musí přejít na běžný „dospělý“ tarif. Jedná se tedy o trvalý růst.
(viz. příloha s Výsledky)

4. Růst tržeb a následný upsell na tarify s vyšší hodnotou

Stejně tak trvale rostly tržby z prodeje tohoto tarifu. Zatímco celkové meziroční nárůsty tržeb se v kategorii telekomunikací pohybují v řádu jednotek procent, průměrný meziroční nárůst tržeb v segmentu Youth činil 41 %. Růst tržeb se tak výrazně podílel na růstu celkových tržeb značky.
(viz. příloha s Výsledky)

Zhruba rok po zahájení kampaně došlo k započetí výrazného trendu nárůstu upsellů z tarifu #jetovtobě na tarify s vyšší hodnotou. Kampaň tak začala naplňovat promyšlenou strategii, kterou bylo získání mladých, cenově citlivých zákazníků skrze speciální nabídku výhodného studentského tarifu, posílení jejich postoje prostřednictvím reálné zkušenosti se značkou a následný konečný upsell na tarify s vyšší hodnotou.
(viz. příloha s Výsledky)

Videa kampaně:

Galerie:

Přílohy kampaně: