Vodafone: trvalý růst v zavedené kategorii

Ročník: Ročník 2019
Agentura: McCann Prague
Klient: Vodafone, Czech Republic, a. s.
Kategorie: Dlouhodobé budování značky
Ocenění: 2. misto v kategorii a zvláštní cena SIMAR

Situace/Výzva

Kategorie mobilních operátorů již dlouhou dobu není rapidně rostoucím trhem, jako tomu bylo v minulosti. V roce 2016 měl Vodafone necelou čtvrtinu trhu (23,9%) a za konkurenty výrazně zaostával. Kromě hlavních soupeřů, společností T-Mobile (34,3%) a O2 (26,6%), měli cca 15% trhu virtuální operátoři.

Na rozdíl od konkurenčních T-Mobile a O2 Vodafone v letech 2016 a 2017 nedisponoval nabídkou konvergentních služeb, tedy mobilního a fixního internetu a televize, ale pouze mobilními službami. Z hlediska růstu tak měl výrazný handicap, který se nepřestal projevovat ani po zavedení nabídky pevného internetu v roce 2018. V povědomí zákazníků značka byla hluboce zakotvena jako mobilní specialista s nízkou relevancí na poli pevného internetu a nabídka televize navíc stále chyběla. To nás stavělo před obtížnou výzvu – jak růst tržby a tržní podíl v saturované kategorii, když máte omezenou nabídku služeb a nižší míru mediálních investic než silná konkurence? To vše v prostředí kategorie, která je v lepším případě zákazníky vnímána velmi pasivně, a v tom horším negativně jako neúměrně drahá, což je ovlivněno celkovým mediálním a společenským diskursem a narůstající snahou politiků trefovat se do telekomunikačních operátorů jako do terče svých kampaní.

Cíle

Obchodní cíle

Dlouhodobými obchodními cíli bylo:

1) Růst průměrného revenue na uživatele (ARPU = Average revenue per user) coby klíčového parametru pro růst celkového revenue
2) Růst celkového tržního podílu

S ohledem na dlouhodobost cíle nebyly definovány exaktně.

Marketingové cíle

Marketingovými cíli bylo:

1. Více „rozdatovat“ zákazníky. Využití mobilních dat má totiž přímý vliv na obchodní výsledky a pro značku byla data v letech 2016 a 2017 prakticky jediným zdrojem růstu revenue.
2. Růst NPS.

Komunikační cíle

Vytvořit dlouhodobě zapamatovatelnou a nezaměnitelnou komunikaci, která bude zároveň co nejvíce oblíbená. Být nad benchmarkem v klíčových kampaňových atributech, měřených kontinuálním brand trackingem – appeal, vividness, recognition a branding.

Strategie

Nemůžete-li uspokojit veškeré potřeby zákazníků, uspokojte alespoň některé z nich, za to tak nejlépe, jak je to jen možné. Touto úvahou jsme se rozhodli vypořádat s počátečním vlastním handicapem omezené nabídky služeb. Navzdory rostoucímu názorovému proudu ohledně cílení a teze, že je pro růst vhodnější cílit na všechny zákazníky kategorie, nikoli jen na vybrané segmenty, rozhodli jsme se pro poctivý segmentový přístup. Zaměřili jsme se na největší segment rodin, u kterého jsme v kategorii mobilních služeb s naší značkou chtěli vyhrát. Vyvinuli jsme tak unikátní hodnotovou propozici mobilních datových tarifů vycházející z porozumění potřeb rodin. Jednalo se o tarify pro až šest členů domácnosti, které byly sloučené do jedné smlouvy. Hlavními výhodami této propozice pro zákazníky byly její jednoduchost a srozumitelnost, přehled (vše přehledně na jedné faktuře) a cenová výhoda (výhodnější než pořízení jednotlivých tarifů zvlášť). Po zavedení služby pevného internetu na počátku roku 2018 jsme rodinný tarif rozšířili o pevný internet do balíčku služeb Red + Home. Nabídku rodinných tarifů bylo třeba správně doručit komunikací, kterou jsme v průběhu času zaměřovali na jednotlivé benefity služby. Ty jsme navíc průběžně doplňovali vzkazy o spolehlivosti naší sítě, která opakovaně získávala nejlepší hodnocení v nezávislém testu P3. Ze segmentových studií jsme totiž věděli, že kromě jednoduchosti a výhodnosti je pro rodiny důležitá spolehlivost služeb. Účelem komunikace však nebylo pouhé efektivní doručení sdělení. Vzhledem k tomu, že jsme se jako značka rozhodli v rodinném segmentu zvítězit, chtěli jsme komunikací demonstrovat maximální porozumění a blízkost. Nechtěli jsme být pouhým externím narušitelem rodinné pohody, ale jejím nejpřirozenějším členem. Z toho důvodu jsme veškerou komunikaci stavěli na pravdivých lidských vhledech, které nám u zákazníků pomáhaly nejen s identifikací jejich vlastních potřeb, ale zejména s dosažením tolik potřebné emocionální blízkosti. Chtěli jsme, aby nás lidé přijali jako toho nejlepšího rodinného parťáka pro uspokojení svých mobilních komunikačních potřeb.

Kreativní a mediální strategie

Kreativně jsme strategii zhmotnili do konceptu rodiny Vodáčových. Tatínek (Jiři Vyorálek), maminka (Lucie Žáčková), dcera Agáta (Agáta Zimová) a syn Štěpán (Štěpán Mikoláš) se tak po více než 3 roky stali představiteli značky a průvodci světem jejích rodinných služeb. Pro oživení komunikace jsme v roce 2017 přidali bláznivého strýce Carlose (Ondřej Sokol). Během let jsme vytvořili desítky příběhů, ve kterých jsme vytvářeli humornou dynamiku mezilidských rodinných vztahů, do nichž jsme co nejpřirozeněji zasazovali naše sdělení. Koncept rodiny se stal nekonečnou inspirací pravdivých lidských vhledů, jejichž pravidelným odhalováním jsme značku co nejvíce přibližovali lidem. Příklady těchto vhledů byly např. krize středního věku chlapa (tatínka) a jeho touha nerezignovat na své dávné sny (kampaň Objevte, co je ve vás, bronzová Effie 2016); tenze mezi přijímáním a dáváním dárků o Vánocích a tím, co z toho nám dělá větší radost (vánoční kampaň Rozdávejte s námi radost, zlatá Effie 2017) či rodičovské starosti se školním prospěchem dětí (kampaň Co není v hlavě, je v datech; zlatá Effie 2018). Na rozdíl od konkurence, která komunikaci stavěla buď na pouhé demonstraci produktových vlastností či na využívání dvojsmyslů a groteskního humoru, obsahovaly naše kampaně velký kus lidské pravdy.

Vzhledem k velikosti cílové skupiny pokrývala většina komunikace všechny mediální kanály, od TV, OOH, printu až po silné zastoupení v online prostředí a BTL aktivity. Zásadní bylo vyprávět a rozehrávat rodinné příběhy tak, abychom byli rodinám co nejblíže. Vždy jsme se snažili využívat nové a netradiční formáty (byli jsme prvními v ČR, kdo v reklamě využil formátu 360° videa pro YT/FB), nebo ‚hackovat‘ formáty (vertikální videa na Instagramu jako dva vzájemně interagující příspěvky nad sebou) a propojovat jednotlivé kanály mezi sebou (skrytá účast influencera v TV spotu nebo interaktivní počítadlo GB pro charitu na video-billboardech). Klíčový byl vždy obsah na míru jednotlivým médiím a vzájemné propojení pro vznik uceleného příběhu.

Doplňující info

Výchozí pozice pro růst byla mimořádně obtížná. Kategorie je značně saturovaná – v roce 2017 dosahovala penetrace mobilních služeb 142 % (!!!) a pevného internetu 72,9 %. Penetrace pevného internetu narůstá jen pomalým tempem (nárůst mezi lety 2016 a 2018 činil jen 7 %). Meziroční nárůsty revenue celé kategorie jsou marginální – jedná se často spíše o stagnaci či růst v řádu pouhých jednotek procent (mezi lety 2016 a 2018 celkové revenue narostlo o necelých 5 %). Vodafone není v kategorii novým, nýbrž etablovaným hráčem, kterému však do konce roku 2017 chyběla nabídka pevného internetu, což jej oproti silnějším O2 a T-Mobile značně omezovalo v růstu. O2 a T-Mobile navíc sdílejí technologie v podobě společné sítě, což Vodafone staví do ještě obtížnější výchozí pozice.

Pozn. Zdroj dat – Czech Republic Telecoms Market Report 2017, Analysys Mason

Rozpočet

nad 30 mio

Výsledky

Sázka na dlouhodobý komunikační koncept, rezonující s klíčovou cílovou skupinou, se Vodafonu jednoznačně vyplatila.

Obchodní výsledky:
Od začátku komunikace rodinných tarifů se dařilo zvyšovat ARPU (Average Revenue Per User) v segmentu Family. Celkově se podařilo za 3 roky zvýšit ARPU za 1 uživatele o 19,8 %. Zde je důležité zdůraznit, že cena tarifu na jednoho uživatele v rámci rodinného tarifu je nižší než cena základního tarifu pro jednoho běžného uživatele, i přesto se dařilo růst. ARPU v segmentu Family se také podařilo dostat nad úroveň ARPU celé báze. Lze konstatovat, že Family tarify dokázaly táhnout revenue celé báze uživatelů, kde ARPU vykázalo 5,5% růst.

Společnost Vodafone považuje ARPU za důvěrná data a není tedy možné je zveřejnit, nicméně pohledem do výročních a tiskových zpráv konkurence (která ARPU zveřejňuje) můžeme konstatovat následující:

• ARPU tarifních zákazníků společnosti Vodafone po celou dobu trvání komunikace rostlo (a to jak v segmentu Family, tak v celé bázi), zatímco u konkurence stagnovalo (O2) či dokonce klesalo (T-Mobile).
• ARPU tarifních zákazníků v segmentu Family výrazně převyšuje ARPU tarifních zákazníků u T-Mobile (za rok 2018).

Zdroj: výroční, pololetní a tiskové zprávy O2 (za roky 2016 & 2017), T-Mobile (za roky 2016 & 2017), Deutsche Telekom (2018)

Vodafonu se podařilo za sledované období navýšit tržní podíl o 3 p.b., a srovnat tak krok s dvojkou trhu – O2. V klíčovém segmentu Family získala značka navíc 5,6 p.b., zatímco oba hlavní konkurenti T-Mobile i O2 de facto stagnovali (T-Mobile rostl o 0,7 p.b., O2 dokonce 0,3 p.b. ztratilo).

Marketingové výsledky:
Významným marketingovým cílem byl růst spotřeby mobilních dat. Tento tvrdý cíl má samozřejmě přímý dopad na obchodní výsledky společnosti a komunikace tomu odpovídala.
V průběhu 3 let komunikace se spotřeba dat v segmentu Family téměř zosminásobila. Vzhledem k tomu, že růst byl výrazně intenzivnější než u celé báze zákazníků, lze tak konstatovat, že se komunikací na rodiny podařilo zákazníky opravdu ‚rozdatovat‘.

Pozn. – vzhledem k důvěrnosti obchodních informací neuvádíme vývoj absolutní hodnoty data usage, ale pouze vývojovou křivku a relativní nárůsty.

Net Promoter Score (NPS) celé zákaznické báze se podařilo za celé období zvýšit o ██ bodů (vrchol byl dokonce o ██ bodů vyšší) a ustálit se na vynikající hodnotě ██. Míra růstu tedy dosáhla více než 40 %. Oba hlavní konkurenční hráči přitom výrazně zaostávali a na konci období skončili na hodnotě ██, tedy s ██× horším výsledkem než Vodafone.

V klíčovém segmentu rodin pak NPS rostlo ještě více, když rekordní hodnotu zaznamenalo ██ bodů a na konci sledovaného období skončilo na hodnotě ██. To znamená růst o celých 50 %.

Pozn.: vzhledem k metodice NPS je nutné zdůraznit, že čím vyšší je výchozí hodnota, tím složitější je zajistit její nárůst.

Komunikační výsledky:
Vodafone využívá brand trackingu Millward Brown, ve kterém sleduje 4 klíčové parametry:
• recognition,
• vividness,
• branding,
• appeal.

Sledované atributy samozřejmě napříč kampaněmi oscilují, podle toho, jak se konkrétní kreativa spotřebitelům líbila. Co je však klíčové, je dlouhodobý vývoj jednotlivých atributů.

Recognition, neboli povědomí o komunikaci se dlouhodobě dařilo po celé období udržet v průměru nad 75 %. To v praxi znamená, že více než tři čtvrtiny populace (vzorek je obecná populace ČR) si jednotlivé prvky komunikace (statické obrázky ze spotů, vizuály, billboardy, bannery atp.) vybavuje.

Vividness, neboli schopnost komunikace konzumenta zaujmout, se podařilo udržet v průměru na úrovni 37 %. Dlouhodobě jsme tak dokázali zaujmout více než třetinu obecné populace. Ve srovnání s obdobím před začátkem sledovaného období jsme se v tomto atributu dokázali posunout o 8 p.b. výše.

Branding veškeré komunikace se v průměru celého období udržel na úrovni 74 %. Tři čtvrtiny konzumentů zasažených naší komunikací tak jednoznačně identifikovali, že se jedná o komunikaci značky Vodafone. Jedinečnost a nezaměnitelnost naší komunikace je dále potvrzena skutečností, že její hlavní představitelé (Jiří Vyorálek a Ondřej Sokol) se během pár let stali jedněmi z nejsilnějších distinktivních assetů značky Vodafone, které předčily benchmarky na úrovni obou klíčových parametrů síly a jedinečnosti.

Zdroj: Vodafone Distinctive Brand Assets, G82, duben 2019, cílová skupina 15-54 let

Appeal, který patřil k nejvíce sledovaným atributům, se nám podařilo v průběhu sledovaného období udržet v průměru na hodnotě 57 %. Více než polovině konzumentů zasažených naší komunikací se tak reklama líbila nebo ji hodnotili pozitivně. Výchozí hodnotu před startem sledovaného období jsme překonali o více než 9 p.b.

Jak je ze sledovaných atributů vidět, komunikace měla především dlouhodobě stabilní výsledky. Appeal a Vividness se podařilo za sledované období výrazným způsobem navýšit, vybudovali jsme dva velmi silné a distinktivní assety.

Důležitým kanálem jsou také sociální sítě, kde jsme za sledované období dosáhli následujících výsledků:

• 19% růst fanoušků na FB (nárůst o 32 800),
• 330,6 mio. impresí veškerého obsahu na Instagramu a Facebooku,
• 198,2 tisíc lajků/reakcí na obsah na Instagramu a Facebooku,
• 1,8 mio. organický engagement s obsahem na fanpage na Facebooku,
• 2,31 % průměrný engagement na zásah s obsahem na Instagramu
• atp.

Zdroj: Iconosquare, Facebook

Závěrem je nutné zdůraznit, že kategorie telekomunikací patří mezi nejméně oblíbené – potenciál být milovanou značkou je pro tuto kategorii na úrovni zoufalých 1,6 %. Je na tom tak více než dvojnásobně hůř než např. banky (zdroj: Millward Brown: Vše, co jste chtěli vědět o úspěšných značkách). V neposlední řadě nejen Vodafonu, ale i celé této zavedené kategorii, chybí jakákoliv výraznější produktová inovace, a tak jsou výborné obchodní i marketingové výsledky tažené prakticky výhradně komunikací.

Poznámka: porota měla k dispozici kompletní výsledky; výsledky s grafy jsou součástí přílohy