Marketingová situace a cíle:
Komerční banka (KB) byla zprivatizována v roce 2002 jako poslední z velkých bank na českém trhu. V té době měli již její hlavní konkurenti proces privatizace za sebou - proběhl u nich v letech 1999-2001. V důsledku toho se banka dostala ve srovnání s ostatními do několikaletého zpoždění z hlediska zahájení změn nutných pro následné zlepšení. Komerční banka si na trhu získala pověst "spící dámy". Navíc, když se objevil nový vlastník banky, společnost Société Générale, zaměřil se v prvé řadě na interní procesy a organizační strukturu, zatímco komunikaci ponechal poněkud stranou. To vedlo k dalšímu zhoršení image KB. Trh měl pocit, že se KB nikdy nezmění, a to ani se zahraničním vlastníkem. Dále došlo k tomu, že někteří bývalí vysoce postavení členové předchozího managementu šířili po svém odchodu z banky negativní informace o celkové situaci Komerční banky. Naším cílem bylo prokázat, že KB je odhodlána provést změny zaměřené na zlepšení a bezodkladně začít realizovat vhodný plán na jejich dosažení. Byly stanoveny tyto marketingové cíle: 1. Zásadně změnit to, jak okolí vnímá Komerční banku. 2. Zajistit značce KB výlučné postavení v rámci segmentu. 3. Stát se nejziskovější bankou na trhu.
Cíl kampaně:
Fáze 1: 2002/2003 - Přesvědčit klienty o tom, že KB je odhodlána projít důsledným a dlouho očekávaným procesem změn. Fáze 2: 2003/2004 - Zaměřit se na celkové zlepšení služeb pro klienty a nabídky, což měl umožnit již dříve úspěšně provedený proces vnitřních změn. Fáze 3: 2004/2005 - Posílit vedoucí postavení Komerční banky, jakožto úspěšně transformované a profesionální banky, která se zaměřuje na kvalitu a uspokojování potřeb těch nejnáročnějších klientů.
Cílová skupina:
Na počátku procesu změn byla KB stále vnímána jako banka pro podnikatele a velké společnosti. Nová orientace vyžadovala rozšířit portfolio klientů více směrem k segmentu občanů a zároveň se pokusit udržet co možná nejvíce stávajících klientů z řad firem. Cílové skupiny byly definovány tak, aby je bylo možno co nejpřesněji zasáhnout komunikací. Segment občanů byl rozdělen do 4 podskupin: standardní (včetně mladých), aktivní, perspektivní, zámožní. Tato definice cílových skupin vycházela nejen z měsíčního příjmu a výše vkladů, ale rovněž z podrobných sociodemografických charakteristik a informací ohledně životního stylu. Firemní segment byl rozdělen do tří podskupin: malé firmy, velké společnosti a středně velké podniky a obce. Rozdělení vycházelo nejen z ročního obratu, počtu zaměstnanců a dalších základních charakteristik, nýbrž rovněž definovalo přesnou cílovou skupinu podle jejich role v rámci společnosti, včetně jejich rozhodovacích pravomocí a chování.
Mediální strategie:
Dlouhodobá mediální strategie vyžaduje trvalou přítomnost v médiích tak, aby klienti měli Komerční banku stále v povědomí. Každý měsíc jedna kampaň. Maximální možná přítomnost v televizi, která představuje masové marketingové médium. Krátký formát střídání produktových kampaní v televizi, který vytváří dojem naléhavosti každé reklamní akce. Reklamy v televizi jsou doplněny reklamou v tisku, na Internetu a venkovní reklamou. Plakáty na letišti, které se zaměřují na cizince a obchodníky. Regionální a PR kampaně sloužící jako podpora celonárodních kampaní. ATL média byla doplněna podporou BTL a PR: Pro každou produktovou kampaň (měsíčně obměňovaná): Reklamy ve výlohách, speciální systém plakátů v rámci merchandisingu, akční letáky, interní citylighty. Literatura o produktech: sady POS materiálů pro segment občanů a dva firemní segmenty. Eventy a tiskové konference jako další podpora při uvedení nových produktů.
Výsledky kampaně:
Od roku 2002 jsme usilovali o to, čeho se nám podařilo nyní dosáhnout - získali jsme zpět důvěryhodnost, vybudovali jsme konkurenceschopnou značku a podařilo se nám definovat budoucnost ziskové bankovní instituce, která rozvíjí model "univerzálního bankovnictví", a to s více než 7.000 zaměstnanci a 1,3 miliónem klientů. 1. KB je absolutní špičkou z hlediska image Ve většině kategorií zaujímá KB neoddiskutovatelně vedoucí pozici. O druhou příčku se dělí ti nejsilnější z ostatních - ČS, ČSOB a GE Money bank. (Zdroj: Banking study, květen 2005.) 2. Banka, která získala daleko nejvíce cen udělovaných bankám Banka roku 2004. Nejdynamičtější a Nejdůvěryhodnější banka roku 2003. Czech Top 100 - 4. místo v roce 2004 (kategorie finanční/měnové instituce). Rovněž v roce 2003 4. místo. Czech Top 100 - 100 obdivovaných (admired) - 4. místo v roce 2004 a 2005. Českých 100 nejlepších - 12. místo v roce 2005 (1. z bank). Druhé místo v roce 2004 (1. z bank). Zaměstnavatel roku (Employer of the year): 1. místo v roce 2005. Vítěz hlasování studentů. 1. místo se podařilo udržet v letech 2002/2003 a 2003/2004 - Nejvíce žádaná společnost. Cena Ď (za sponzorský projekt). 2005 - Národní divadlo, 2004 - Národní divadlo, ZOO Praha, 2003 - Národní divadlo. 3. Nejziskovější banka. Za vynikající image musí následovat vynikající obchodní výsledky. Komerční banka zaujímá třetí pozici z hlediska počtu klientů, druhou pozici z hlediska počtu poboček a počtu bankomatů. Toto jsou sice důležité a cenné výsledky - nejsou to však indikátory, o něž nám šlo v naší strategii především. Pro nás je nejdůležitější ziskovost a v ní je Komerční banka bezkonkurenční jedničkou.
